ISO9000族标准是建立在“所有工作都是通过过程来完成的”这样一种认识基础上的。一个组织的质量管理就是通过对组织内各种过程进行管理来实现的，这是ISO9000族关于质量管理的理论基础。当一个组织为了实施质量体系而进行质量体系策划时，首要的是结合本组织的具体情况确定应有哪些过程，然后分析每一个过程需要开展的质量活动，确定应采取的有效的控制措施和方法。

产品质量是企业生存的关键。影响产品质量的因素很多，单纯依靠检验只不过是从生产的产品中挑出合格的产品。这就不可能以最佳成本持续稳定地生产合格品。一个组织所建立和实施的质量体系，应能满足组织规定的质量目标。确保影响产品质量的技术、管理和人的因素处于受控状态。无论是硬件、软件、流程性材料还是服务，所有的控制应针对减少、消除不合格，尤其是预防不合格。这是ISO9000族的基本指导思想

一、以顾客为关注焦点（与7.2.3、8.2.1有关的，可以同步取证）审核要点：

1.审核领导层：如何理解和贯彻这一质量原则？将顾客的要求（产品的、体系的、明示的、隐含的）转化为组织的要求？证据？
2.审核职能部门：开展了那些活动，确保识别和满足顾客的要求（含法律/法规/标准/产品）证据?

二、顾客提供产品的控制

1.是否制订并实施顾客提供产品的控制程序；
2.对顾客提供的产品在接受时是否进行验证，如检查、核对数量及其标识等；运输过程中是否受损，合同要求时是否重新检验试验并作出记录；
3.是否合理贮存，并在贮存期间定期或不定期检查，以便发现是否变质；
4.发现客户提供产品出现问题时，是否记录并向顾客报告。

三、产品实现的策划（7.1）

（1）产品的过程是否确定?
（2）是否形成了必要的文件？没有形成文件的过程和活动如何实施？是否明确了必要的资源?
  (3）验证和确认活动、以及验收准则是否得到了规定?
（4）是否规定了必要的质量记录?
（5）是否针对特定的产品、项目或合同编制了质量计划?

四、与顾客有关的过程（7.2）

（1）组织如何确定产品的要求?确定的方法有哪些?
（2）产品要求是否形成文件?
（3)与产品有关的强制性的法律法规有哪些？
（4）产品要求有无文件规定?
  (5）是否在向顾客做出提供产品的承诺之前（如投标、接受合同或订单之前)，对产品要求进行了评审?评审的内容有哪些？评审的结果及跟踪措施是否记录?
（6)产品要求变更后，文件是否及时更改？是否将变更后的信息传递给有关部门？
（7)与顾客进行沟通的方式是什么？是否有效地进行?
（8）是否有部门顾客提供产品信息？处理顾客的问询、订单?
（9）是否对顾客的投诉进行处理?

合同评审要素：

1.是否具有满足标准要求的合同评审程序并切实遵照执行；
2.合同评审是否在投标、合同或订单确认之前进行；
3.若有总的订货合同、技术协议或服务协议，是否也针对性地进行了评审；在总协议之下的分订单与总协议是如何协调一致的；
4.是否没有完整的评审记录或无法表明企业有能力满足顾客需求就不能签署合同；
5.顾客的要求有无在所评审的协议中或评审的记录中已经明确规定并形成文件，从而确保所有相关的环节均已一致地了解；
6.口头（或电话）接单如何处理；有无必要的记录或确认；
7.若在评审中存在供需双方不一致的地方，有无证据表明在签订合同之前已经得到有效地解决；
8.合同评审的类型如何确定；是否分别规定了相应的、必不可少的部门都要参
与；
9.有无合同执行过程中的修订；若企业原因，有无得到顾客认可；若顾客原因，有无评估修订后是否影响质量；应如何处理；
10.合同修订后的内容是否有途径及时地传递到有关的职能部门
11.合同评审的结论最终是否实现；若与质量目标相对应，抽样验证是否有效达成。
与产品有关的要求的确定（承诺可视为口头合同，如服务行业)审核要点：
抽查几份合同：与产品有关的顾客规定的要求（包括：合同和技术规格书；交付及交付后的活动；顾客未明示、但规定的/已知的预期用途所必需的；法律法规的：组织附加的)：1.要求是否被确定？确定的形式？(标准要求的4点）

12.抽查：现有法律法规文本、组织附加要求的文本？

7.2.2与产品有关的要求的评审（评审形式可以是授权、会议、投标）审核要点：
1.合同签订前进行评审？评审内容符合标准的四点要求？（查规定、看合同）
2.评审结果和应采取措施，有否记录？（看几份评审记录）
3.顾客如对产品要求变更，相关文件是否修改？相关人员是否知道？（看修改通知单）
4、风险得到识别和有能力解决。(对履行承诺的风险进行充分识别、分析和评价，包括技术方面、交付方面、生产能力方面等，是风险管理工作的源头，也是“与产品有关要求的评审”的核心。)
GJB：产品要求发生变更影响到顾客要求时，其变更应征得顾客同意?
军品的所有合同都要评审和记录，包括口头订单、传真。评审记录应与合同（技术协议）的内容（编号、数量等）一致。

五、顾客沟通（顾客主要是经销商和消费者，对军品而言可指：使用部队、各基地、军代表、上级机关、合同甲方-船厂、研究所等）（可与5.2、8.2.1一起取证）审核要点：

1.顾客反馈意见（书信/电传/抱怨/投诉)的处理?（抽查证据）

2.沟通所需的活动（座谈/访问）？渠道和方式？（看规定、计划或记录证据）CJB：如何理解和实现顾客的要求？

质量管理体系的变化时的沟通（体系策划时应考虑顾客对体系的特殊要求，当质量管理体系发生重要变化应及时与顾客沟通）。

附录1：营销调研

2、供应商

目前产品关键部件，核心技术还掌握在国外公司手中。行业中的企业基本都是采购关键部件进行装配。原材料成本在设备总成本中占到80%左右，供应商影响力很大，基本上需要订货交付现金。

3、客户

首先是用户公司对于采用国产技术的可靠性有着某种程度的疑虑；同时，各不同公司的产品大同小异，价格竞争压力比较大，因此行业中普遍存在客户拖欠货款、形成大量应收账款的局面。

4、替代技术

目前就加工质量而言，该技术公认是不同解决方案中最好的，替代传统技术，目前不存在被替代的风险

5、新公司的进入

目前，全行业的整体规模并不大，对于大公司的吸引力有限。但由于行业整体技术含量有限，几乎没有技术壁垒，装配生产的设备投资小，因此进入壁垒和门槛很低，不断有小公司成立与进入行业，使得行业竞争局面比较混乱，有不断加强的趋势。

总的来看，该行业暂时还比较零散，新产品、新应用领域正在不断开拓出来，总体规模不断膨胀。

附录2：营销管理

1、销售队伍的管理（1)销售队伍的目标

除了完成销售任务以外，销售员一般还有下列几种工作任务：寻找客户

信息传播

推销产品

提供服务

搜集信息

客户信誉评估并分配产品

目前某事业部的销售人员主要工作集中于寻找客户、信息传播和推销产品的工作上，而在收集并汇报市场信息，尤其是竞争对手的信息：为客户提供采用我们设备的企方位解决方案；客户信誉评估和支付能力调查等方面开展的相对不足，或者很少以书面的形式向上汇报。

同时，对于销售人员工作时间的分配，暂时还没有做出一定的要求和指导，

（2）销售队伍的结构

组织销售队伍主要有按地区结构、产品结构、顾客结构，以及复合的结构等儿种。

某事业部目前采用的是按照地理区域划分和组织销售队伍的方式。目前在国内设有8个驻外

办事处：上海、深圳、宁波、常州、温州、青岛、成都、福州。

这种方式的主要优势在于每个销售人员任务明确，便于加强和当地公司企业的关系，1作区域有限，差旅费用较少。也存在销售人员在不同区域之间交叉争夺客户，各地区发展水平不同选成销售人员抱怨等问题。

（3）销售队伍的培训

由于销售人员常年在外，集中时间很短，因此某事业部对于销售队伍几乎没有什么培训。销售队伍对于自己的产品，主要是新产品，并不是银内行。

（4）销售人员的监督

对于常年在外的销售人员，某事业部主要通过工作周报的形式进行监督。而对于销售人员，除了下达销售指标，日常的工作指导比较缺乏。

某事业部销售人员的工资中，基本福利待遇与其他员工相同，其余可以分为两部分：底薪和销售提成。其中，底薪分为五级；800、1000、1200、1500，1700，销售提成大约2.5%-5%不等。

利润空间大，揭成比例高。

根据销售政策，销售人员的差旅、通讯、交通、招待及其协助完成销售的服务人员费用等，全部在销售提成中包干使用。预支销售费用必须向事业部主管经理请款，并有一定限额。

销售提成必须在回款80%以上才能兑现60%，因此销售人员中存在看轻远期的销售提成，而频繁请款预支销售费用的倾向。

（6）销售人员的评价

对于销售业绩的考评标准，目前的销售政策主要分为5个方面；合同额（权重66%）、信息报告（20%）、交办任务（5%）、培训考核成绩（5%）和纪律遵守（5%）。还有进一步细致完善的余地，比如，各种不同设备的利润空间不同、对于公司未来发展意义不同，可以对不同合同设置不同的考评权重，体现事业部的销售引导。

除了完成销售的合同金额之外，我们还应该加入一些综合考察员标，比如销售回款金额、客户关系建立情况、新设备和公司作为重点销售的设备的销售额所占的比例、为公司带来的净利润、市场调研开展情况等指标，对一个销售人员对公司的贡献加以综合评价。

2、营销信息系统

一般而言，大公司多数采用销售部门和市场部门分别设置的构架，某事业部目前只有销售部，因此，销售部必须履行市场部门的职能。在市场信息的调研、收集与反馈等方面，我们日前主要是各驻外办事处向事业部主管市场与营销的经理汇报工作周报，由事业部汇总，报公司市场营销部的信息中心进行分析与备案。同时信息中心每季度反应销售合同签订状况、市场宣传信息、电话咨询信息、客户打样信息等基本信息。

在销售信息的管理方面，由于公司事业部改造刚刚完成，信息中心与某事业部的分工与合作尚不明确，职能方面还有待明晰。销售回款情况、产品用户评价、售后服务等密切相关的信息，没有形成汇合，由正规的信息渠道进行反应。

3、售后服务与支持体系

2002年，某事业部的售后人员从属于生产部管理，同时，有6名专门售后服务人员常驻各办事处（其中一位驻本部)。

事业部已经为每台售出的设备建立了设备档案，收集合同签订与售后服务信息。但在实际操作中，并不是所有售启服务活动信息都进入了档案。主要原因是有部分客户直接联系销售业务员，驻外销售业务员直接联系当地售后服务人员，而没有通过专职的售后服务负责人，解决问题后进行纪录。

目前事业部管理层正在考虑改变这种割裂的售后服务与支持体系，将售后服务独立出来成立部门，统一归口，专人负责，并加强信息纪录与信息反馈工作。