企业要切实推行ISO9001标准，必须要抓好“五个到位”：

（1）最高管理者推动到位

    “管理者推动”是贯标工作成功的关键。这也是ISO9001标准在“8项基本原则”中将“领导作用”列第二位这要因。首先，“管理者推动”表明最高管理者审时度势而“求强”，其认识到位，这种推动定会有力而持久。例如，一个有近500名员工的企业老总，为了接受连续两天两晚20个课时的强化贯标培训，推辞掉一切应酬，自始至终参加听课与考试，使贯标工作有了良好的开端。该老总认为，只有自己了解ISO9001标准的要求，才能清楚企业到底缺什么，才能制定有针对性的方案。在他的亲自参与下，确定了：内强管理——改变制度不全、工作无序、忙碌混乱的现象；外树信誉——实现管理与国际标准接轨，向顾客作出满足其要求的质量承诺。并组织全体员工开展大讨论，扫除贯标“无用”（贯标是出口企业的事）、“不必要”（人少，管理简单）、“形式主义”（走以前搞TQC的老路）等思想障碍，达到管理者推动到位、全体员工认识到位，为企业贯标工作打下良好基础。

（2）准备工作到位

    贯标认证工作是一项系统工程，组建好工作班子十分重要。工作班子至少要由三方面人员组成：一是管理者代表，他应熟悉企业生产、能指挥生产，又了解标准、懂得管理，还要有较强的协调能力；二是一批既熟悉企业生产、又有一定的管理水平和写作能力的人员，他们是工作班子的中坚力量；三是内部ISO9001审核员，既熟悉ISO9000标准和有关法律法规要求，又熟悉公司某些方面业务，并热爱这项工作。但是，在许多企业中，往往是懂业务的缺乏ISO9000标准知识，而懂ISO9000标准的咨询人员往往又不熟悉企业的具体情况。因此，如何选人、培养人、组建好工作班子，就成为贯标工作的难点和重点。较好的方法是贯彻“谁主管、谁编制、谁参与”的原则，工作班子由主要职能部门的负责人或业务骨干组成。

（3）对ISO9001的描述到位

    文件化是一项重要的增值活动，也是贯标工作的核心。要把标准和法律法规要求转化为具有本企业特色的、可操作的、适宜有效的ISO9001，重点应抓住总体策划、过程分析、标准转化三个要点。所谓总体策划，实际上是要找准编制文件化ISO9001的切入口，即制订企业的质量方针和目标。按照标准的要求，质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织的总的质量宗旨和方向。但质量方针和目标的制定同样要有广大员工的参与，较好的做法是最高管理者的理性思考加上广大员工的群策群力。制定好质量方针和目标就为ISO9001文件的编制提供了方针和框架。

    其次，要切实抓好过程分析。结合本企业的实际，按照ISO9001标准的要求，组织开展对各项质量活动的比较、分析并达到“四个明确”；一是明确过程，即明确本企业产品实现主要有哪些过程；二是明确活动，即某一过程主要有哪些质量活动；三是明确职能，即某一活动有哪些职能；四是明确职责，即某一质量职能应由哪个部门执行。从而实现由质量活动分配质量职能、由质量职能明确质量职责，形成了比较客观、完善的质量职能分配表。找出ISO9001建立过程中的薄弱环节，理清、理顺管理与生产两条主线，进而明确本企业ISO9001的组织机构，勾划出ISO9001建设的总体轮廓，为后续的文件编写工作理清思路，指明方向。

    再次，做好标准的转化工作。贯标不是对标准的照搬照套，也不是对原有管理制度的全盘否定，因此，务必十分重视对标准的规定和要求进行转化。这种转化应建立在对现有质量管理制度特别是第三层次文件的调查基础上。对行之有效的规章制度、办法和措施、规范、记录、标识等进行收集、整理和规范，立足“修、订、补、废”。这样做不仅使原有的质量管理制度得到了系统规范和理性升华，具有可操作性、可测量性和可控性，使贯彻实施更有效。同时，也使以往管理上的随意性和不规范性得以纠正。

（4）贯标认证与传统管理的彻接到位

    贯标是通过文件的ISO9001，使质量管理的每个环节正规化、计划化、法律化，任何一项工作是谁负责、谁组织、谁实施怎样实施、实施过程谁记录、实施后谁验证，都通过文件化的程序予以规范，每个岗位、每项工作都能“自动”运行，自行控制，从而不断接近管理的最佳状态。

    因此，在质量手册、程序文件、工作文件等三个层次文件的编制中，一是要注意把行之有效的传统管理制度和国际标准的先进方法结合起来，以质量手册为纲，以程序文件为目，做到纲举目张，全面覆盖产品形成的各个过程和各项质量活动。二是要注意对ISO9000标准有要求而实际尚未开展的工作，要建立新的工作文件，如：方针目标管理、管理审评、内部质量管理体系审核等，做到不缺不漏、不繁琐、不重复。三是要根据职能分配表的要求，重新修订职责范围和岗位责任制，达到关系顺、职能明、责到岗、各接口到位，使各个过程的质量在整体运行中达到受控。

（5）ISO9001运行落实到位

    “制标不易，贯标更难”。文件化的ISO9001建设完成后，使其有效运行并不断完善，才是贯标ISO9000标准的目的。对文件的落实到位，主要应抓好以下几项工作：

    一是必须持续进行对ISO9001文件的宣传教育。ISO9001的运行与传统管理是有重大区别的，只有通过持续的宣传教育，才能使企业各级各岗按ISO9001文件的要求规范操作。首先，在企业ISO9001文件公布后，可召开动员大会，重申ISO9001文件就是本企业的质量管理大法，并尽快形成共识。其次是要立足于各部门、各层次组织自学，尽快熟练掌握。学习应有所侧重；管理层应着重弄懂质量手册的规定和要求；执行层应着重弄懂弄通程序文件的规定和要求；而操作层应着重弄懂弄通作业（检验）指导书（卡）的规定和要求。再次是为各部门举办专题讲座，着重加深对程序文件规定和要求的理解和把握。最后是编制企业贯标宣传手册，把企业的质量方针、质量目标、贯标认证的意义、过程内涵、程序要求、岗位责任制等内容纳入其中，人手一册，使之能较快深入到全体员工的意识中，使贯标工作的安排、进度、要求贯穿于员工的日常工作之中，使ISO9001的试运行得到操作层、执行层绝大多数人的理解和配合。只有这样，ISO9001运行才能顺利开展。

    二是必须持续推进ISO9001文件规定的贯彻落实。传统管理是弱势之一在于工作有布置，但不太讲究落实和效果。因此，在贯标初期，必须迅速改变传统管理重部署轻落实的做法，代之以“有法必依，执法必严，违法必究”。企业ISO9001文件颁发后，文件编写人员可到各部门文件实施现场指导，进行双向交流，明确能做的先做，不理解的再学文件，以最快的速度使执行层和操作层对ISO9001文件的运作取得共识。

在ISO9001试运行2-3个月后，应及时组织首次内部质量审核。应及时组织首次内部质量审核。这既是对ISO9001标准的深化学习，对ISO9001文件与标准要求的符合性、适宜性的客观评价，又使内审员经受了一次实战演习。认为体系的运行基本满足要求时，请认证公司进行现场审核，通过这种强力推进的方针，形成一种连续作战、不达目的誓不罢休的氛围，造成一种与原有传统管理模式截然不同的“外部压力”，促使ISO9001文件的各项规定能较快地、有效地落到实处。

    三是必须全员参与、真抓实干。ISO9000标准的基本思想之一，是控制所有过程的质量，确保每个过程合格，以取得满意的结果。控制所有过程的质量必须依靠全员的参与，而全员参与的关键又在于各级干部、各岗位员工观念的转变。只有当他们对ISO9001的规定和要求充分理解，才能达到预期的目的。因此，在这一阶段应着重抓好中层干部和主要管理人员的管理意识和工作方式的转变，并通过他们将ISO9001的程序规范贯穿到日常工作之中，带动广大职工积极投入到ISO9001运行中去。只要有一个部门或一个履行质量职责的岗位不到位，就可能使ISO9001的实施事倍功半。

ISO9001标准的确非常全面，它规范了企业内从原材料采购到成品交付的所有过程，牵涉到企业内从最高管理层到最基层的全体员工。你也许会想，这么全面而复杂的体系，推行起来一定非常困难吧！

不可否认，推行ISO9000是有一定难度，但是，只要您真心实意地将推行ISO9000作为提升公司管理业绩的重要措施而不只是摆摆样子，将它作为一项长期的发展战略，稳扎稳打，按照公司的具体情况进行周密的策划，ISO9000终究能在你的公司里生根结果。

简单地说，推行ISO9000有如下五个必不可少的过程：

知识准备－立法－宣贯－执行－监督、改进。

你可以根据贵公司的具体情况，对上述五个过程进行规划，按照一定的推行步骤，引导贵公司逐步迈入ISO9000的世界。

以下是企业推行ISO9000的典型步骤，可以看出，这些步骤中完整地包含了上述五个过程：

○　企业原有质量体系识别、诊断；

○　任命管理者代表、组建ISO9000推行组织；

○　制订目标及激励措施；

○　各级人员接受必要的管理意识和质量意识训练；

○　ISO9001标准知识培训；

○　质量体系文件编写（立法）；

○　质量体系文件大面积宣传、培训、发布、试运行；

○　内审员接受训练；

○　若干次内部质量体系审核；

○　在内审基础上的管理者评审；

○　质量管理体系完善和改进；

○　申请认证。

企业在推行ISO9000之前，应结合本企业实际情况，对上述各推行步骤进行周密的策划，并给出时间上和活动内容上的具体安排，以确保得到更有效的实施效果。

企业经过若干次内审并逐步纠正后，若认为所建立的质量管理体系已符合所选标准的要求（具体体现为内审所发现的不符合项较少时），便可申请外部认证。