最先，你需要明确想要获得哪一种质量管理体系认证标准。比如，ISO 9001是一种通用质量管理体系认证标准，但是其他标准很有可能适用特殊行业或行业。挑选认证组织：必须选择一家认证组织去进行认证。挑选认证组织时，要确定其得到资质证书承认的，且符合认证标准的需求。

开展现场确认：认证组织会外派审批师对你的组织开展现场确认。审批师会帮助您公司建立一套质量管理体系文档并记录，并与您的职工沟通交流来确认质量管理体系的执行情况。公布认证资格证书：如果你的组织审批通过且符合认证标准的需求，认证组织将向大家授予认证资格证书。

在ISO9000族标准2000年版的制订过程中，引入了质量管理的八项原则，并将其作为标准制订的基础。ISO和IAF的联合工作组就ISO9000标准向2000年版的过渡，对认证注册/机构的审核员以及其他与认证/注册工作相关的人员提出了掌握和理解新知识的要求，其中包括对质量管理八项原则的理解。在此将ISO/TC176/SC2关于质量管理八项原则的一些文件编译成文，以供广大审核员以及与认证/注册工作相关人员参考。

一. 质量管理八项原则产生的背景

　　随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理工作的重点。一个组织应具有怎样的组织文化，以保证向顾客提供高质量的产品呢？　

　　ISO/TC176/SC2/WG15结合ISO9000标准2000年版制订工作的需要，通过广泛的顾客调查制订成了质量管理八项原则。

　　质量管理八项原则最初以ISO/TC176/SC2/WG/N125号文件《质量管理原则及其应用指南》发布，在ISO/TC176召开的特拉维夫会议前以绝对多数的赞同票得到通过。为了能对质量管理原则的定义取得高度的一致，又编制了仅包含质量管理八项原则的的新文件ISO/TC176/SC2/WG15/N130《质量管理原则》。在1997年9月27日至29日召开的哥本哈根会议上，36个投票国以32票赞同4票反对通过了该文件，并由ISO/TC176/SC2/N376号文件予以发布。

二. 质量管理八项原则及其应用指南

　　原则1 - 以顾客为中心

　　组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。

　　　实施本原则要开展的活动：

全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。

谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。

将这些需求和期望传达至整个组织。

测定顾客的满意度并为此而努力。

管理与顾客之间的关系。

实施本原则带来的效应：

对于方针和战略的制订 使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。

对于目标的设定 能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。

对于运作管理 能够改进组织满足顾客需求的业绩。

对于人力资源管理 保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。

原则2 -领导作用

领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。

实施本原则要开展的活动：

努力进取，起领导的模范带头作用。

了解外部环境条件的变化并对此作出响应。

考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。

明确地提出组织未来的前景。

在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。

建立信任感、消除恐惧心理。

向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度。

鼓舞、激励和承认员工的贡献。

进行开放式的和真诚的相互交流。

教育、培训并指导员工。

设定具有挑战性的目标。

推行组织的战略以实现这些目标。

实施本原则带来的效应：

对于方针和战略的制订 组织的未来有明确的前景。

对于目标的设定 将组织未来的前景转化为可测量的目标。

对于运作管理 通过授权和员工的参与，实现组织的目标。

对于人力资源管理 具有一支经充分授权、充满激情、信息灵通和稳定的劳动力队伍。

原则3 - 全员参与

各级人员都是组织的根本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来受益。 实施本原则员工要开展的活动

承担起解决问题的责任。

主动地寻求机会进行改进。

主动地寻求机会来加强他们的技能、知识和经验。

在团队中自由地分享知识和经验。

关注为顾客创造价值。

对组织的目标不断创新。

更好地向顾客和社会展示自己的组织。

从工作中得到满足感。

作为组织的一名成员而感到骄傲和自豪。

实施本原则带来的效应：

对于方针和战略的制订，员工能够有效地对改进组织的方针和战略目标作出贡献。

对于目标的设定 员工承担起对组织目标的责任。

对于运作管理 员工参与适当的决策活动和对过程的改进。

对于人力资源管理 员工对他们的工作岗位更加满意，积极地参与有助于个人的成长和发展活动，符合组织的利益。

原则4 - 过程方法

将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地达到预期的目的。

实施本原则要开展的活动：

对过程给予界定，以实现预期的目标。

识别并测量过程的输入和输出。

根据组织的作用识别过程的界面。

评价可能存在的风险，因果关系以及内部过程与顾客、供方和其他受益者的过程之间可能存在的相互冲突。

明确地规定对过程进行管理的职责、权限和义务。

识别过程内部和外部的顾客、供方和其他受益者。

在设计过程时，应考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、培训需求、设备、方法、信息、材料和其他资源，以达到预期的结果。

实施本原则带来的效应：

对于方针和战略的制订 整个组织利用确定的过程，能够增强结果的可预见性、更好地使用资源、缩短循环时间、降低成本。

对于目标的设定 了解过程能力有助于确立更具有挑战性的目标。

对于运作管理 采用过程的方法，能够以降低成本、避免失误、控制偏差、缩短循环时间、增强对输出的可预见性的方式得到运作的结果。

对于人力资源管理 可降低在人力资源管理(如人员的租用、教育与培训等)过程的成本，能够把这些过程与组织的需要相结合，并造就一支有能力的劳动力队伍。

原则5 - 系统管理

针对制订的目标，识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。

实施本原则要开展的活动：

通过识别或展开影响既定目标的过程来定义体系。

以最有效地实现目标的方式建立体系。

理解体系的各个过程之间的内在关联性。

通过测量和评价持续地改进体系。

在采取行动之前确立关于资源的约束条件。

实施本原则带来的效应：

对于方针和战略的制订 制订出与组织的作用和过程的输入相关联的全面的和具有挑战性的目标。

对于目标的设定 将各个过程的目标与组织的总体目标相关联。

对于运作管理 对过程的有效性进行广泛的评审，可了解问题产生的原因并适时地进行改进。

对于人力资源管理 加深对于在实现共同目标方面所起作用和职责的理解，能够减少相互交叉职能间的障碍，改进团队工作。

原则6 - 持续改进

持续改进是一个组织永恒的目标。

实施本原则要开展的活动：

将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织每一名员工的目标。

应用有关改进的理论进行渐进式的改进和突破性的改进。

周期性地按照"**"的准则进行评价，以识别具有改进的潜力的区域。

持续地改进过程的效率和有效性。

鼓励预防性的活动。

向组织的每一位员工提供有关持续改进的方法和工具方面教育和培训，如： ━ PDCA循环 ━ 解决问题的方法 ━ 过程重组 ━ 过程创新

制订措施和目标，以指导和跟踪改进活动。

对任何改进给予承认。

实施本原则带来的效应：

对于方针和战略的制订 通过对战略和商务策划的持续改进，制订并实现更具竞争力的商务计划。

对于目标的设定 设定实际的和具有挑战性的改进目标，并提供资源加以实现。

对于运作管理 对过程的持续改进涉及组织的员工的参与。

对于人力资源管理 向组织的全体员工提供工具、机会和激励，以改进产品、过程和体系。

原则7 - 以事实为决策依据

有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上。 实施本原则要开展的活动：

对相关的目标值进行测量，收集数据和信息。

确保数据和信息具有足够的精确度、可靠性和可获取性。

使用有效的方法分析数据和信息。

理解适宜的统计技术的价值。

根据逻辑分析的结果以及经验和直觉进行决策并采取行动。

实施本原则带来的效应：

对于方针和战略的制订 根据数据和信息设定的战略方针更加实际、更可能实现。

对于目标的设定 利用可比较的数据和信息，可制订出实际的、具有挑战性的目标。

对于运作管理 由过程和体系的业绩所得出的数据和信息可导致改进和防止问题的再发生。

对于人力资源管理 对从员工监督、建议等来源的数据和信息进行分析，可指导人力资源方针的制订。

原则8 - 互利的供方关系

组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力。

实施本原则要开展的活动：

识别并选择主要的供方。

把与供方的关系建立在兼顾组织和社会的短期利益和长远目标的基础之上。

清楚地、开放式地进行交流。

共同开发和改进产品和过程。

共同理解顾客的需求。

分享信息和对未来的计划。

承认供方的改进和成就。

实施本原则带来的效应：

对于方针和战略的制订 通过发展与供方的战略联盟和合作伙伴关系，赢得竞争的优势。

对于目标的设定 通过供方早期的参与，可设定更具挑战性的目标。

对于运作管理 建立和管理与供方的关系，以确保供方能够按时提供可靠的、无缺陷的产品。

对于人力资源管理 通过对供方的培训和共同改进，发展和增强供方的能力。